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HR的发展阶段——从1.0到5.0
HR的发展，着实 是履历 了几个阶段，有几个版本的演化，我为什么说这部分 内容呢，着实 ，它是跟各人 将来 的上升通道是有直接关系的。
●HR的1.0：是指传统的事件 型的HR。
●HR的2.0：开始分6大模块，本日 咱们现场的部分 HR，比如 做雇用 、绩效、员工关系的，处在这个阶段。
●HR的3.0：开始有三大支柱的这种模子 ，有HRBP、SSC、COE重新分工。
●HR的4.0：BP化，可以驱动业务，给业务施加影响。
●HR的5.0：最高一个HR级别，HR团队成为内部利润中心 。张磊老师刚才提到的，也就是HR可以或许 直接创造代价 的一个表现 。
HR无论是跟我们的业务线，还是 跟我们平行的职能线，大概 跨部分 的沟通，着实 这一过程都会穿插着一个荷尔蒙理论。什么是荷尔蒙理论？在座的各位，特别 女HR们,应该都有跟男朋侪 相处的履历 ，大概 有找老公的履历 。
荷尔蒙理论意思就是说，你要把你的服务对象，大概 是你的重要 面对 群体当成是你的另一半。各人 追念 一下，你在谈爱情 的时间 ，无论是女生还是 男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？就是荷尔蒙理论的根本 逻辑。
当你把对方的需求发掘 出来之后，你就是要按照他能担当 的方式反馈和转达 给他，然后只管 满意 他。固然 ，背面 再见 提别的 一个条理 ，起主导作用或施加影响，这是一个循规蹈矩 的过程。
HR转型三要点——技能、心态、头脑 模式
HR怎样 转型呢？
起首 ，HR转型前，我们大概应该做哪些预备 呢？
我在这里列了一下.第一个你所具备的技能，第二个为转型你预备 了什么心态，第三个头脑 模式确实必要 去改变，你地点 的这个部分 的头脑 模式近况 是什么样子的，你就要变成 什么样子的，这一点黑白 常紧张 的。
在转型中，各人 不停 在提很多 多少 题目 ，这个不叫技能，叫本领 。本领 ，其次是工具，用哪些工具来告竣 你所表达的本领 ，末了 输出你想要的结果 。这个很紧张 的，尚有 业务明白 力，可以明白 为是偏业务方向的一些专业板块的深度的一个知识储备。
转型中的心态，着实 是转型中最大的一个亮点，也是最大的一个难点，就是一个博弈的过程。在博弈的过程，就是作为HR，怎样 去跟这个业务团队举行 balance，去压这个翘翘板，何时你占上风，何时他占上风。这也是一个影响力和主导力在举行 颠簸 的一个周期。
谁最轻易 转型HRBP——雇用 模块的HR
六大模块哪个模块更靠近 BP的脚色 ？这个跟企业的发展阶段是有关系的，包罗 团队的一个成熟度也是有关系的，有人说是绩效，有人说是雇用 ，也有人说是员工关系着实 ，在企业实践中，从雇用 转BP还是 偏多的，假如 你想往BP去转，大概 深度切入业务，从雇用 入手会会更快一点，大概 是可以或许 跟业务可以产生共情的地方的大概 性更大。但是各人 肯定 不要不停 focus在雇用 上，这只是我们转型的切入点。由于 我们HR转型BP之前，不知道该怎么样去转，最好的转型是可以或许 乐成 的影响到业务，因此在转型前要找准一个切入点，而这个切入点，在六大模块中，以雇用 切入进去的服从 大概 会更好一点。
HR怎样 支持贩卖 团队——找到Key Man
在企业当中，贩卖 团队比技能 团队最难服务，由于 贩卖 体系的这些Sales，他们的关注点会比力 发散。假如 你服务的是贩卖 团队，你必须要按照贩卖 的头脑 ，调解 本身 的这个心态。假如 以雇用 入手，贩卖 团队一样平常 具备什么样特点，你要去本身 去摆列 ，然后找到贩卖 团队你所服务的地区 内里 最核心 的Key Man(决定 人)，你要主动 找他们去交换 ，特别 是keyman，而不是全部 人，这是你做好一个转型之前的一个预备 。然后，对影响整个业务的战略人才的收支 做一个盘货 ，固然 还不消 具体 到整个企业的人才盘货 ，而是对你所服务的业务团队做一个盘货 ，接着就是要去跟他们去交换 ，看看他们心目当中等待 的HR的脚色 到底是起什么样的一个作用，再回过来调解 本身 。
HR转型到业务——学会博弈和共情
转型中轻易 碰到 哪些题目 ？我个人的感受是，无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”，在这个博弈过程中，荷尔蒙理论有一个致命的共性特性 ，业务团队大概 不肯定 明白 ，就是你怎样 跟他产生共情。
我们要主动 去融入到他的团队里，这一点是很紧张 的。
有些人说，我很难跟业务团队的老总去沟通，他听不懂我说什么，我也听不懂他要的东西。怎样 产生共情？着实 就是你跟你男朋侪 怎么样去谈爱情 的，你去看他关注的东西，或更直接点讲，你看他的kpi纬度到底是什么，哪些是最关键的。
假如 说你服务的业务团队是贩卖 团队，他们核心 KPI纬度你得知道，KPI有几个纬度？肯定 是业绩、利润，尚有 一些跟人和管理相干 的一些因素，比如 说流失率、人均产能、梯队布局 ，这肯定是他们KPI最核心 的几个纬度。
以此为切入点，我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润，有哪些人通过什么样的途径可以或许 产生更高的利润或更高的业绩，再去分析 ，客户是载体吧？然后尚有 就是工具是产物 ，还会涉及到人，然后其他尚有 资源。
那客户有哪些地方来产生？假如 他特别 关心他的客户群，比如 说我想扩大我的客户群，大概 说我想调解 我的客户群，我想做我的产物 配比做一个调解 ，包罗 这些人我的梯队布局 调解 。我要招人，我要镌汰 ，这涉及到人才盘货 。人均产能流失，就是我们也要关注他们在想什么，而他们想出来比如 说，去关注管理团队的时间 ，管理客户的时间 又通过哪些方式一个是展业一个是维护。
HRBP的代价 表现 ——学会竞品分析
这一点盼望 各人 去器重 ， 我信托 在业务线的一些这个负责人他们肯定是有这种意识的，但是不肯定 黑白 常全面的。那HRBP的代价 就来了，你要替他去分析竞品，这个竞品的纬度可以有很多 种
假如 做竞争对手分析陈诉 的话，根本 上有这么几个方面。起首 是战略方面，重点是产物 战略和业务分布，尤其是这一部分 ，上面最想要的，比如 说他们在哪些地区 ，他们是什么样的一个架构，他们在哪些地区 会表现 比力 好，客户的盘子是什么样的，这一点肯定 要做的很细。其次是人才方面，比如 说你的竞争对手的老板，他的个人发展 史和发展史。然后是股东，股东再分布局 ，股东的配景 、股东的布局 、投资模式、股东控股比例，这些会影响竞争对手的整个的发展模式，我们都要后期要分析出来。在过细 一点包罗 竞争对手的财务 报表，核心 团队的人才分析，特别 在人才上会更细，比如 团队内里 都是哪些人，怎么分布的，他们都是什么教诲 程度 ，年龄 梯队，还包罗 他们的汗青 从业配景 ，都全拉出来。固然 ，这个数据黑白 常巨大 的。
以是 ，我想给各人 渗出 的是，HR要有这种数据影响决定 的头脑 ，这黑白 常紧张 的。当你给业务部分 提供到这个东西，不但 是理论，最好尚有 结论。当你拿这个陈诉 去跟业务沟通的时间 ，没有一个业务线的老大不张嘴的。你比他更相识 他的客户，你比他更相识 他怎样 去创造利润。
HRBP核心 武器——对公司业务非常认识
业务线的HR不但 单是一个HR的脚色 ，他是一个承上启下的脚色 ，透过数据化头脑 ，转达 整个总部大概 是团体 的战略，包罗 业务战略、人才战略，你核心 的竞争力就是这个弹药或武器，因此，你要公司内里 的东西非常非常的相识 。
从我个人来说，假如 如今 让我去公司内里 做业务分析完全没题目 的，我能把产物 的一些逻辑，产物 的战略，包罗 它的泉源 、出处、风险，然后上风 全部说的很清楚 ，我也知道在哪个地区 投放，这个产物 会最轻易 担当 客户的这个反应度反馈度是什么样的。
以是 ，各人 肯定 要把本身 往多维度的一个方向去举行 这个提炼，这些全部 的特质是业务部分 非常关心的，也是很多 东西都是他没有的，从来没打仗 过的。特别 是竞争对手的公司，就是你的竞争对部下 一步要干嘛，具体 到下一季度它调解 一个方向，你要抢在他前面去分析。 刚才还提到业绩大概 利润。有的时间 业绩跟利润是不一样的，假如 稽核 他的是业绩，他根本不关注本钱 。但是稽核 利润，他要关注的。这个方面又有HR发挥的空间，假如 稽核 的是利润的话，他在本钱 控制方面、预算管理、预算规划都有一些发挥空间的，比如 说像本钱 控制，对于HR范畴 ，就是涉及到团队，然后流失、招募、员工关系这些内容值得HR关注的。
我的工作思绪 是特别 善于在年初做出来整个整年 的一个筹划 。就是我很清楚 的给业务团队算一本帐，我告诉他假如 我们的业务目标 是来岁 要告竣 50%的一个增量。那跟人相干 的这个纬度上面,我们要做什么样的梯队布局 的一个调解 ，我要引进多少人，我要镌汰 多少人，剔出多少人。
HRBP发展 之道——学会借力
HRBP比起SSC大概 COE，不一样的地方就在于借力，你可以有很多 地方的力可以借，比如 说向业务团队的Key Man借力，我们在做转型前做Key Man分析的时间 面比力 广，但是在转型中做Key Man分析的是这个团队内部，有大概 涉及的一些中层，大概 是平凡 的这种团队司理 ，大概 是一线的司理 。
借助他们的力气 来举行 调解 ，就是捉住 他们，捉住 这些人和直接跟这个业务关联的负责人的一个抵牾 点。再举行 去梳理，我不知道各人 是不是可以或许 明白 ，就是说什么意思呢，一些绩效并不是特别 特别 好，但是他又是团队当中比力 核心 的一些人物，然后他没有很强的一个上升的一个张力大概 是业绩产生，利润产生的一个潜能的一部分 的，然后跟他们举行 这个沟通。
业务线负责人所要想要的结果 ，跟他们所想要的东西大概 有很大的差别 ，那这个抵牾 点就是HR在跟业务团队举行 抗衡大概 沟通的时间 的一个关键点，一个是这些人在梯队的这个外部引进，别的 一个就是激活他们。作为HRBP，假如 你能负担 激活和诊断的如许 一个脚色 ，为他办理 了很多 的题目 ，这个是最直接高效的一种借力方式。
学会去借力，这是转型中的HRBP最关键的一个技能。
HRBP乐成 之道——服从 HR底线
末了 ，非常紧张 的一点，我并不是让各人 变得势利啊，这要非常清楚 。
你在做全部 决定 ，推动全部 的事变 的条件 下，肯定 是要服从 HR，你别忘了本身 是个HR，千万 不要把本身 界说 成是一个业务，你要知道你企业的人才战略、发展宗旨，到底我们在业务团队内里 必要 做哪些东西，该有的原则肯定 要承袭 ，这一点黑白 常紧张 的。否则，背面 你们两个的位置又会发生变革 ，你跟业务线的这个又会开始压翘翘板了。假如 一旦把你压到底，你很难弹返来 的。以是 对于业务线的这个HR，除了这个之外，HR本身 的专业性不要忽视，比如 说主动 把握 一些合规流程、规范流程，还包罗 企业内部各种制度要非常相识 的，统统 都要控制在合规的这个范围内。
